企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering也譯為業(yè)務(wù)流程重組) 是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當今至關(guān)重要的績效標準上取得顯著的改善?！痹僭焓侵笇ζ髽I(yè)流程進行基本的再思考和再設(shè)計,以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效上重大的改進。企業(yè)流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一個根本設(shè)想，就是以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難于管理的支離破碎的過程。這里包含了幾個關(guān)鍵的術(shù)語： 　　

根本性

指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。 　　

企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行。 　　

我們的企業(yè)原來的流程就不完善，還處于打補丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問題 　　

徹底性

 所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。 　　

我們的企業(yè)管理羽毛還沒有長全，就象徹底來個浴火重生，結(jié)果只能是落個飛蛾投火的結(jié)果。 　　

流程

著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干*簡單的任務(wù)并把每一項任務(wù)分給專門人員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。

這幾個詞中，我們*為強調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關(guān)鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓 　　

我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因為據(jù)統(tǒng)計，流程再造成功率不到30％，這并不是理論本身出現(xiàn)了問題，而是管理的幾個階段沒有走完。 　　

《海爾告訴中國》一書認為泰勒的科學(xué)管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內(nèi)部的研究為主，即通過企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)的變化來減輕市場對企業(yè)的壓力。流程再造與上兩次革命*大的不同是從企業(yè)外部市場研究內(nèi)部結(jié)構(gòu)、從用戶的角度和標準來要求企業(yè)對內(nèi)改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重的是市場的目標和效果，職能注重的是手段和過程。流程再造是互聯(lián)網(wǎng)帶來的個性化需求的矛盾所導(dǎo)致的。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。 　　

海爾1985年開始創(chuàng)業(yè)，此時距泰勒管理相差80多年，與日式管理也差20年，這段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進行濃縮，以市場為中心在*短的時間里補課。其他企業(yè)并不關(guān)注這些，當時的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開放帶來的巨大機遇，不抓質(zhì)量也照樣生存。當時泰勒的科學(xué)管理思想在海爾*好的體現(xiàn)就是點數(shù)工資形式，日本式的管理體現(xiàn)則在海爾的日清法則上，強調(diào)發(fā)揮人的主觀能力性?，F(xiàn)在海爾進行的市場鏈是為了適應(yīng)第三次企業(yè)管理革命——流程再造。 　　

以上三項管理革命是遞進的，海爾從點數(shù)到日清，從日清再到現(xiàn)在的市場鏈，如果沒有前面的基礎(chǔ)工作和過渡，現(xiàn)在的海爾的業(yè)務(wù)流程再造工作也不可能做起來，如果沒有前面的兩次管理革命，流程再造也沒法進行。海爾等于是用20年的時間把世界管理史進行了濃縮，但海爾壓縮的是時間而沒有壓縮工作量。實際上，企業(yè)管理是一個永不停止、不斷升級的過程，沒有創(chuàng)新、關(guān)起門來提高更是毫無意義。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過業(yè)務(wù)流程再造一個新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認為學(xué)不了的原因。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。我們國內(nèi)企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)，妄圖用ERP將自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身體素質(zhì)當然應(yīng)驗的就是“上ERP找死”那句話。